Per un’etica del lavoro e delle organizzazioni

di  Davide Storni

Bilancio sociale, carte dei valori, valutazione impatto ambientale, tutte cose belle e interessanti. Io però mi occupo di persone e organizzazioni e vorrei analizzare l’aspetto etico del rapporto fra queste due entità, strettamente legate fra di loro eppure incommensurabili. Se infatti l’organizzazione non è solo la somma delle persone che vi lavorano, è anche vero che la persona non è riconducibile solo alla dimensione economico-sociale dell’organizzazione in cui lavora.

Provo a dare una mia definizione di organizzazione etica: a mio avviso un’organizzazione è etica quando mette in condizioni le persone che vi operano di sviluppare le proprie potenzialità al massimo livello possibile, nell’ambito di un contesto di cooperazione e supporto reciproco mirato alla creazione di valore e delimitato dai fini istituzionali che l’organizzazione si pone.

Potremmo dire che l’organizzazione etica si prende cura delle persone che vi operano. Questo è il primo passo affinché le persone si prendano cura dei propri pari e dell’organizzazione.

Qualcuno obietterà che le aziende sono enti creati a fini di generare dei profitti per gli investitori e non degli enti di beneficienza. Tra questi due estremi ritengo ci possa essere una terza idea posizione, un’idea di azienda come luogo per la creazione di valore nel tempo per tutti i portatori di interesse, azionisti, dipendenti, sistema sociale nel quale l’azienda opera. Solo un’azienda sana, in grado di competere, innovare e quindi generare utili, può nel tempo sopravvivere e  garantire valore ai propri portatori di interesse (stakeholders). Il focus sull’efficienza e sull’innovazione è un elemento dell’etica aziendale, proprio perché un’azienda che non è efficiente e che non innova distrugge valore e ricchezza. Quindi l’azienda etica è tale se combatte gli sprechi, investe sulle competenze, tiene una forte attenzione ai conti e controlla i rischi.

Però un’azienda distrugge valore anche se gli azionisti o il management drenano ricchezza a scapito della capacità di crescita ed innovazione di medio e lungo periodo. Distrugge valore se la gerarchia da mezzo per il coordinamento aziendale diviene valore in sé, generando un “rumore” tale da disperdere energie e attenzione dai veri obiettivi aziendali e spingendo l’intera organizzazione verso una strutturale mediocrità. Infine l’azienda distrugge valore anche se non utilizza pienamente le competenze e le risorse intellettuali e morali delle proprie persone.

Quindi generare utili da destinare agli azionisti e agli investimenti è una necessità per l’azienda, prendersi cura delle persone è il mezzo per arrivare a generare utili oggi, ma soprattutto domani.

Mi sono occupato di gestione del cambiamento e di organizzazione per oltre 20 anni e ho sempre visto nelle aziende replicata la logica ristretta del gioco “io vinco, tu perdi” che deriva dalla, spesso inconscia, convinzione che la vita nelle organizzazioni sia essenzialmente basata sulla competizione. Ma se in un azienda di 1000 persone, possono considerarsi “vincenti” solo le 4 o 5 persone al vertice, avremo come contraltare che 995 persone saranno dei “perdenti”, con il correlato di frustrazione, voglia di rivalsa o, ancor peggio, rassegnazione. E un’azienda con il 99% di risorse umane in condizioni di frustrazione o rassegnazione non può essere un’azienda vincente, né un ambiente sociale sano.

Esagero? Non credo, a giudicare dal livello di insoddisfazione, più o meno espresso, delle persone che ho incontrato nei diversi ambiti lavorativi che ho frequentato, prima come manager e poi come consulente.  Quante volte ho sentito ripetere che “la mia vita è fuori di qui” o che “in fondo qui non si sta male” o ancora “si sa che le aziende non premiamo chi parla francamente, ma chi sa stare al proprio posto”.

Mi ricordo ancora l’ironia (condita con un po’ di rabbia) dei membri della direzione del personale di una delle principali aziende italiane, parte di un grande gruppo internazionale, all’annuncio che la propria azienda aveva ottenuto il sigillo di   “great  place to work”. La distanza fra il riconoscimento formale e il proprio vissuto era talmente grande da portare le persone ad uno stato di malessere apertamente manifestato.

E che dire quando si vede fra aziende con il migliore ambiente di lavoro una famosa azienda per lo smercio di hamburger? (sulla qualità di quell’ambiente di lavoro vedi articolo su Bloom  “I panini da dentro” di Marco Bruschi).

La mia opinione è che nella maggior parte delle aziende si assista ad uno spreco di risorse enorme, anche se difficilmente quantificabile.

Ho visto persone controdipendenti trasformarsi in attori proattivi;

ho visto persone che avevano rischiato il licenziamento perché ritenute “lazzaroni e pericolosi” lavorare oltre orario e non retribuite solo per la convinzione di poter partecipare a qualcosa di significativo;

ho visto archivisti che non sapevano utilizzare un congiuntivo prendersi carico di progetti importanti di riorganizzazione, sapendo di non averne nulla in cambio se non la possibilità di lavorare meglio;

ho visto persone lanciarsi in progetti di cambiamento senza alcuna certezza, solo la speranza di poter “vedere qualcosa di nuovo”;

ho visto aziende risanate da giovani che lavoravano di notte per poter  portare avanti le proprie idee;

ho visto aziende che continuavano a dare servizi ai propri clienti e che miglioravano i propri risultati, mentre il top management era assente impegnato in balletti finanziari;

ho incontrato un sacco di persone che vorrebbero fare qualcosa di più e di meglio, che vorrebbero solo essere partecipi e poter dare un contributo, ma ciò gli era negato.

Possiamo anche essere indifferenti alla dimensione umana di questo fenomeno, ma se anche ci limitiamo all’aspetto economico questo significa spreco di risorse e peggioramento della capacità reddituale e competitiva delle aziende.

Ma perché le aziende non si preoccupano di questo spreco?

Gli alibi non mancano, il focus è su altri aspetti: i trend,  benchmark, la crisi, la necessità di controllo, la resistenza al cambiamento, ecc.

Ma la mia opinione è che la ragione vera sia legata ad una mentalità limitata, incapace di leggere in modo sistemico le organizzazioni, vincolata a scelte di breve o brevissimo periodo che porta inevitabilmente ad una strategia difensiva. Il leggere le organizzazioni solo come sistemi di potere o come sistemi meccanici, basati su una logica lineare comportano una serie di distorsioni e limitazioni che limitano la capicità di crescita e la competitività delle aziende.

I luoghi comuni: “le persone non amano il cambiamento”. Tutti noi abbiamo storie di persone che hanno fatto resistenza al cambiamento in atto. Ma questa osservazione spesso si trasforma in alibi: dato che le persone fanno resistenza, è naturale che non si possa innovare e cambiare e quindi io, manager, sono giustificato se le cose non accadono. Ma se guardo a me stesso osservo che una persona è sia contraria al cambiamento, quando questo comporta un peggioramento nella propria vita, che favorevole al cambiamento, quando questo migliora la mia condizione. Come è ovvio e come è scontato che le persone resistano al cambiamento sfavorevole; se nel cambiamento è implicito il rischio di licenziamento o di delocalizzazione o un peggioramento nel contenuto del lavoro le persone si comportano di conseguenza e resistono al cambiamento. Se invece intravedono la possibilità, anche remota, di un miglioramento, nella stragrande maggioranza sono favorevoli al cambiamento. In molti casi mi è capitato di interagire con persone che inizialmente erano contrarie a certe proposte di cambiamento e che in seguito si sono trasformate in fautori del progetto. Se la resistenza al cambiamento fosse un elemento insito nella personalità delle persone questo non potrebbe accadere. Allora il luogo comune va smitizzato e la frase deve essere riproposta come segue “le persone non amano il cambiamento sfavorevole o non chiaro (ovviamente); quindi sta in chi gestisce il cambiamento saper far emergere un interesse comune nel gruppo di persone coinvolte nel cambiamento.” O, come ho detto in altri tavoli (esagerando volutamente per stimolare la discussione ed ottenendo solo una reazione fra lo scandalizzato e il ma questo da dove l’hanno tirato fuori), “non esiste la resistenza al cambiamento, ma solo cambiamenti mal gestiti.” Ma questo implica riportare eventuali fallimenti alla responsabilità di chi gestisce il cambiamento e rivela gli alibi.

Il poco coraggio: è meglio seguire l’onda che prendersi dei rischi. Su questo tema non mi dilungo in quanto è già stato ampiamente sviluppato da Francesco Varanini in molti suoi scritti e in particolare in “Contro il management”. Ma è esperienza quotidiana il vedere manager che preferiscono tenere un profilo basso, seguendo strade già percorse o nascondendosi dietro a consulenti che altro non fanno che riproporre idee sviluppate da altri (i famosi benchmark).

La torre di avorio: certo essere stare in alto è difficile, si è sempre più isolati, i collaboratori filtrano le informazioni in base al loro interesse personale e le pressioni sono sempre più elevate. Ma se si accetta questa situazione, il rischio è quello di rinchiudersi in una torre di avorio che pian piano è sempre più distante dalla realtà vera delle propria azienda. Ho partecipato a molti comitati di direzione e spesso ho colto la presunzione che bastasse dire le cose li, fra pochi intimi, perché il cambiamento si manifestasse. Questo senza tener conto della realtà culturale, tecnologica, umana dell’organizzazione. Senza considerare le distorsioni comunicative e le divisioni fra diversi enti aziendali. La sindrome di onnipotenza colpisce facilmente chi si è rinchiuso nella torre d’avorio e crea un loop che concorre a rinforzare l’isolamento. La verità e che le grandi organizzazioni hanno un’inerzia notevole, sia in negativo che in positivo, ed è difficile cambiare realmente questa inerzia. Ci riesce chi sa “andare nel gemba”, per riprendere la famosa frase di Taiichi Ohno, ovvero andare li dove le cose accadono per comprenderne le dinamiche e poterle indirizzare.

La distorsione della gerarchia: la gerarchia nasce in ambito militare per poter gestire il flusso informativo da e vero la linea di combattimento. In ogni gruppo umano, fin dall’infanzia, nascono delle leadership sulla base della capacità di portare il gruppo alla vittoria. Leadership e gestione dei flussi di comunicazione in un’organizzazione complessa sono elementi fondamentali per poter “governare la nave”. Purtroppo spesso la gerarchia si trasforma da mezzo a fine. Se l’unico modo di veder aumentato il proprio stipendio è quello di salire i gradini gerarchici è naturale aspettarsi che le persone impieghino gran parte della propria energia nel perseguire l’obiettivo di avanzare nella gerarchia. Così ottimi professionisti divengono cattivi capi. E cattivi capi influenzano negativamente i risultati del proprio settore. Basterebbe legare il livello retributivo al valore aggiunto prodotto e questa distorsione sparirebbe. I bravi professional potrebbero continuare a occuparsi di progetti e di innovazione, senza snaturasi in ruoli che non sanno gestire. E chi invece sa valorizzare i propri collaboratori potrebbe diventare capo, coach e sponsor, stimolando positivamente l’intera organizzazione (magari guadagnando meno dei professional che coordina). Ma il livello retributivo non è legato alla capacità di creazione di valore, ma alla posizione gerarchica, quindi la posizione è nel pensiero di tutti in azienda, scalzando la capacità di produrre valore.

Il mix fra luoghi comuni e distorsioni organizzative porta spesso a perdere di vista il livello di disagio delle persone e a sottovalutare lo spreco di risorse di cui abbiamo parlato. Gli  elementi di cui abbiamo parlato (a titolo esemplificativo e non esaustivo) portano in modo strisciante e spesso inconscio a seguire strade già percorse, a limitare il rischio di innovare, a creare degli alibi e questo si riflette sia in termini di risultati aziendali che di cattiva gestione delle risorse intellettuali e morali delle persone.

Ma quanto pesa questo spreco?

Una quantificazione è difficile, tuttavia possiamo per approssimazione usare alcuni criteri di valutazione.

I progetti lean, metodo che fa della lotta allo spreco la propria filosofia, mostrano come le attività a non valore di un normale processo aziendale siano comprese fra l’80 e il 95% del totale dei tempo di processo. Un’enormità.

Gli stessi progetti hanno dimostrato come si possa ottenere delle riduzione sbalorditive nei tempi di completamento dei processi e nei costi ad essi collegati. Io ho gestito diversi progetti lean e ho riscontrato l’efficacia del metodo. Risparmi del 70-80% sul tempo di ciclo sono abbastanza comuni, così come riduzioni del 30-40% nei costi. Questo in gran parte grazie al coinvolgimento delle persone.

E lean non garantisce ancora un approccio sistemico al cambiamento. Lavorando anche sulla dimensione individuale, sulla cultura, sulle dinamiche di sistema di possono ottenere ulteriori significativi miglioramenti.

Ritornando all’aspetto etico dell’organizzazione, possiamo dire che l’azienda etica lotta contro ogni tipo di spreco, a cominciare da quelli generati da una visione limitata del sistema azienda. Inoltre si prende cura delle proprie persone, aiutandole ad aumentare il livello di consapevolezza rispetto ai problemi e alle possibilità di sviluppo dell’organizzazione stessa e valorizzandone le competenze, non in modo top down ovvero spingendole a conformarsi a dei modelli, ma consentendo agli individui di manifestare le proprie potenzialità e le proprie specificità in una logica di attenzione ai possibili molteplici futuri che insieme di possono disegnare.