PMI e consulenza di fronte alla crisi e al Codice della crisi

di Ruggero Cantaluppi

La complessità della situazione determinata dalla pandemia Covid-19 pone su basi nuove sia il tema dell’evoluzione del modo di essere delle piccole e medie imprese (PMI) sia il ruolo della consulenza aziendale.

In precedenti interventi pubblicati su Assoetica1 e su Bloom2 ho cercato di delineare alcuni temi che riguardavano le PMI: la gestione aziendale sostenibile, gli aspetti etici delle scelte imprenditoriali e l’impresa come “mondo” modellato sulla figura dell’imprenditore.

Ho inteso sottolineare che alcune fondamentali esigenze di rinnovamento sono in ogni caso indifferibili, a tutela della centralità delle PMI nel sistema economico e sociale.

Ora due fattori concomitanti creano condizioni nuove imponendo una sostanziale evoluzione delle “regole del gioco”.

L’entrata in vigore del Codice della crisi 3(nuova legge fallimentare) sia pure con le lentezze e le incertezze interpretative che l’hanno accompagnata4 modificherà progressivamente la situazione. Si tratta di un provvedimento con profonde ripercussioni sul mondo delle aziende che ha suscitato – comprensibilmente – reazioni e preoccupazioni. Si può comunque ritenere (e auspicare) che eventuali ulteriori differimenti nell’entrata in vigore e le modifiche attese al testo del provvedimento non stravolgeranno impianto e finalità della norma.

  • Il principio ispiratore del provvedimento è la tutela della “continuità aziendale” che va a sostituire come principio base quello della tutela dei creditori cui si ispirava la legge fallimentare del 1942

  • In adeguamento ad uno stile normativo moderno vengono imposti alle aziende (di fatto a tutte le aziende) obblighi di tipo organizzativo e auto-valutativo5. La legge quindi non è basata su una serie di prescrizioni cui adeguarsi, ma contiene la richiesta (vincolante) alle aziende di valutare e adottare adeguati strumenti di monitoraggio per rilevare e affrontare tempestivamente situazioni di crisi

  • Il quadro sanzionatorio non è ancora ben delineato ma il sistema degli operatori non potrà che progressivamente adeguarsi. Ad esempio le banche vorranno/dovranno verificare le scelte adottate. Anche le grandi aziende – per le logiche di filiera – spingeranno per l’adozione di misure adeguate (come ad esempio già avviene per le certificazioni ISO)

Risulta evidente lo sforzo richiesto alle PMI e la difficoltà di individuare e realizzare gli “adeguati assetti organizzativi” di cui parla la legge.

L’altro fattore vincolante che impone un profondo cambiamento è la situazione economica:

  • La crisi attuale – oltre ad essere particolarmente grave e con esiti difficili da calcolare – sta producendo un velocissimo fenomeno di ridefinizione di interi settori di attività e dei business model sostenibili. Pensiamo come esempio indicativo alla ristorazione e allo sviluppo impetuoso dei servizi di delivery a domicilio.

  • Ciò sta producendo un ulteriore rilevante innalzamento del livello di rischio che già i trend di fondo dei cicli economico-finanziari e delle dinamiche competitive avevano significativamente aumentato negli ultimi decenni.

  • Non è più efficiente il modello di relazione che ha contraddistinto da sempre il rapporto delle PMI con i vari stakeholder. La fiducia/delega che l’imprenditore si guadagnava con la propria credibilità personale non è più sufficiente. Dipendenti, banche, sistema avranno sempre più bisogno di comprendere in modo diverso e rinnovato la reale situazione aziendale, i progetti dell’imprenditore, le prospettive.

  • Da qui la necessità di strumenti di analisi metodologicamente adeguati all’analisi della situazione aziendale e utili per comunicare con gli stakeholder.

Possiamo quindi ritenere che gli imprenditori saranno “costretti” ad innovare sia gli strumenti di analisi che i modi della comunicazione. Ma mai come in questo momento il cambiamento potrà essere efficace solo se inteso come reale opportunità di crescita aziendale. Scegliere di condividere in modo più trasparente le dinamiche aziendali con gli stakeholder è impegnativo e richiede sia un’attenta valutazione dei modi sia una assunzione di responsabilità imprenditoriale in parte nuova.

Resta anche da valutare la capacità degli stakeholder di rispondere adeguatamente. Un imprenditore che segnalasse difficoltà rischierebbe di andare incontro ad irrigidimento del sistema bancario e a crisi di fiducia da parte dei dipendenti (con rischio di perdita soprattutto dei collaboratori più professionalizzati). In questo senso si tratta di una sfida che riguarda il sistema nel suo complesso e non solo le necessarie scelte innovative degli imprenditori.

L’indispensabile ruolo della consulenza

  • Tipicamente molte PMI non dispongono delle competenze interne adeguate

  • Altrettanto tipicamente l’imprenditore ha spesso resistenze e difficoltà nel modificare il modo in cui ha vissuto, compreso e analizzato la situazione della propria azienda.

  • Infine il costo di una struttura interna di rilevazione, analisi e monitoraggio non sarebbe compatibile con le effettive esigenze di una PMI

Perché anche la consulenza deve innovare l’approccio

  • Necessità di commitment. Accostarsi ad una PMI per accompagnarla in un percorso così impegnativo come quello sopra delineato non può essere inteso come una consulenza puramente “tecnica”. L’essenziale rapporto con l’imprenditore deve andare oltre l’analisi economico-finanziaria. In questo momento sono in gioco dimensioni più profonde e complesse. Occorre condividere un progetto.

  • La necessità di adottare strumenti e approcci realmente adeguati (oltre a rispettare il dettato del Codice della Crisi) è indispensabile. Non si può sovraccaricare una PMI con strumenti non essenziali e allo stesso tempo non possono sfuggire alla valutazione settori critici.

  • Politica di pricing. Oltre alla ricerca di un punto di equilibrio fair tra sostenibilità aziendale e riconoscimento del ruolo consulenziale, potrebbe essere coerente con l’approccio indicato l’adozione di una quota variabile di compenso in relazione ai risultati raggiunti.

L’importanza, l’urgenza e la complessità dei temi trattati richiede senza dubbio l’individuazione di momenti di approfondimento e dibattito, la definizione di percorsi di stimolo e “formativi” per imprenditori e consulenti con una forte assunzione di responsabilità di tutte le parti coinvolte.

1 https://assoetica.it/la-dimensione-etica-della-sostenibilita-nelle-pmi/

3 D.Lgs. n.14/2019 – 12/1/2019

4 Sul tema è utile la raccolta di interventi presente nel testo a cura di Andrea Panizza, Crisi e adeguati assetti per la gestione d’impresa, Wolters Kluwer, 2020

5 La sintesi presente nella norma è chiara: “(l’imprenditore…) ha il dovere di istituire un assetto, organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di una degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale” D.Lgs. n.14/2019, art.375 comma 2